[Практический пример] Создание замкнутой системы управления, объединяющей управление деятельностью, оценку и результативность, для устойчивого развития муниципальной больницы Heze
01
[
Контекст: обновление в условиях новой волны реформы здравоохранения
[
Реформа государственных больниц углубляется. В «Мнениях Канцелярии Государственного совета о содействии высококачественному развитию государственных больниц» сформулировано основное требование «трёх переходов и трёх улучшений»: переход от модели развития, основанной на расширении масштабов, к модели, ориентированной на качество и эффективность; переход от модели управления, основанной на экстенсивных методах, к детализированному управлению; переход от распределения ресурсов с акцентом на материальные затраты к приоритету кадровых и технологических ресурсов. Одновременно полномасштабное внедрение оплаты медицинской помощи по системе КСГ (DRG) коренным образом изменило управление деятельностью больниц, сделав детализированный контроль затрат ключевым фактором устойчивости и развития учреждения.
В новых условиях всё более заметными становятся давно существующие управленческие узкие места в деятельности муниципальной больницы Хэцзэ. Стратегические цели не были эффективно доведены до отделений и отдельных сотрудников, в результате чего повседневная работа отклонялась от долгосрочного вектора развития. Операционная деятельность не была увязана с системой стимулирования по результатам, поэтому механизм распределения средств по показателям результативности не направлял клинический персонал на достижение ключевых показателей — сложности нозологических групп, контроля затрат и качества медицинской помощи. Результаты оценки не использовались для корректировки стратегии или совершенствования операционной деятельности, что исключало восходящую динамику управления. Для устранения указанных системных проблем и обеспечения фундаментального перехода от расширения масштабов к интенсивному развитию больница в последние годы системно выстроила интегрированную замкнутую систему управления, объединяющую управление деятельностью, оценку и результативность.
02
[
Новации: формирование взаимосвязанной новой системы управления
[
Перестройка операционного механизма: от вертикального контроля к сетевой координации. 1. Совершенствование принятия решений на высшем уровне и укрепление стратегического руководства.В 2025 году в соответствии с «Руководящими мнениями об усилении управления деятельностью государственных больниц» и в рамках реорганизации внутренних структур и среднего управленческого звена больница провела стратегическую реструктуризацию Комитета по управлению деятельностью. Комитет возглавляет секретарь партийного комитета больницы; президент является постоянным заместителем председателя, остальные руководители больницы — заместителями председателя. Членами Комитета являются руководители ключевых функциональных подразделений — лечебной работы, сестринского дела, финансов, медицинского страхования, кадров, информационных технологий, оборудования, хозяйственного обеспечения и фармацевтической службы, что обеспечивает как авторитетность, так и широту охвата данного руководящего органа.
Являясь высшим органом принятия решений в системе управления деятельностью больницы, Комитет по управлению деятельностью отвечает за: рассмотрение стратегий развития больницы и клинических специализаций, планов распределения средств по результативности и распределения ресурсов; содействие детализированному управлению затратами и оптимизации процессов для повышения эффективности использования ресурсов и качества медицинской помощи; проведение регулярных заседаний для рассмотрения и принятия решений по ключевым вопросам операционной деятельности, формируя стратегическое направление высококачественного развития больницы.
2. Интеграция центрального подразделения для формирования управленческого центра.Отдел управления деятельностью и результативностью был создан в мае 2025 года путём объединения бывшего отдела управления деятельностью и сектора экономического учёта. Это позволило преодолеть прежнюю межотдельскую разобщённость, объединить мониторинг деятельности, оценку по целевым показателям и учёт результативности, а также сформировать восходящую управленческую цепочку «стратегия задаёт направление — деятельность контролируется — оценка служит основой — результативность обеспечивает реализацию».
Позиционируясь как горизонтальная команда-хаб, относящаяся к больнице и обслуживающая отделения, Отдел выполняет следующие основные функции. В части управления деятельностью: построение системы анализа и оценки деятельности больницы; статистическая обработка данных, информационный поиск и анализ; продвижение стандартизации данных и согласования показателей; проведение анализа оплаты по системе КСГ (DRG) и структуры нозологических групп; внедрение детализированного управления на уровне отделений; ведение базы данных о деятельности больницы и отделений с подготовкой регулярных операционных сводок. В части оценки: управление полным циклом комплексной целевой оценки клинических и лечебно-диагностических отделений, включая разработку схемы, реализацию, сбор данных, оценку результатов и совершенствование, формируя замкнутый цикл «оценка — обратная связь — улучшение». В части результативности: разработка и функционирование системы управления результативностью больницы, ежемесячный учёт результативности и оптимизация системы, использование объективных данных для детализированного управления на уровне больницы и отделений.
Во избежание дублирования полномочий Отдел руководствуется принципом «распределённого управления при взаимной координации»: он сосредоточен на первичной оценке и подготовке рекомендаций, а также на последующем контроле и обратной связи, тогда как непосредственное исполнение осуществляется соответствующими функциональными подразделениями, что формирует эффективную и слаженную управленческую структуру.
3. Построение системной замкнутой цепочки для обеспечения детализированного принятия решений.Отдел управления деятельностью и результативностью работает через системную замкнутую цепочку «сканирование среды — мониторинг данных — детализированное совершенствование — совместная обратная связь». Он регулярно готовит Сводку по управлению деятельностью и специализированные аналитические отчёты для отслеживания политических и конкурентных тенденций; использует ежемесячные и ежеквартальные отчёты о деятельности совместно с аналитикой по системе КСГ (DRG) для выявления операционных узких мест; участвует в клинических передачах дежурств и совещаниях по анализу деятельности клинических специализаций, приближая управленческие концепции и инструменты к работе на местах; использует межотдельские совещания, исполнительные совещания при президенте и онлайн-канал предложений для построения многоканального механизма обратной связи и доработки, создавая управленческую экосистему непрерывного совершенствования.
4. Продвижение управления на нижние уровни и его укоренение на клиническом фронте.Для обеспечения эффективной реализации концепций и систем управления деятельностью Отдел применяет инновационную двухтрековую модель, сочетающую ассистентов по операционной деятельности клинических специализаций и проектных специалистов. Ассистенты по операционной деятельности клинических специализаций выступают в качестве постоянных «управленческих партнёров» в клинических отделениях, в круг их постоянных обязанностей входят текущий анализ деятельности и детализированное управление. Они проводят анализ операционной деятельности клинических специализаций и готовят отчёты о деятельности отделений; поддерживают базовые базы данных отделений по кадровому составу, оборудованию и аналогичным ресурсам; оценивают эффективность использования ресурсов и помогают заведующим отделениями в анализе и оптимизации их использования; содействуют разработке планов развития отделений на основе данных и предложений; продвигают проекты совершенствования процессов внутри и между отделениями. Проектные специалисты сосредоточены на межотдельских и междисциплинарных системных улучшениях. Они руководят приоритетными операционными проектами, разрабатывают планы реализации, координируют исполнение, отслеживают сквозной ход работ и качество, а также стимулируют постоянное развитие модели управления деятельностью. Два трека совместно обеспечивают вертикальную интеграцию в масштабе организационной системы и глубокое закрепление на исполнительном уровне, формируя прочную институциональную основу для детализированного управления деятельностью всей больницы.
Через связку «Комитет по управлению деятельностью — Отдел управления деятельностью и результативностью — ассистенты по операционной деятельности клинических специализаций — проектные специалисты» больница выстроила сетевую систему управления деятельностью с перекрёстными интерактивными связями. Система обеспечивает полную согласованность операционной деятельности со стратегическим направлением высококачественного развития, эффективно устраняет проблему рассогласования между целями и операционной деятельностью и создаёт прочную основу для последующего преобразования целевой оценки и управления результативностью.
Преобразование системы оценки: от расплывчатых критериев к детализированной навигации. 1. Совершенствование динамичной многоуровневой системы оценки.Начиная с 2024 года, руководствуясь «Планом реализации комплексной целевой оценки клинических и лечебно-диагностических отделений (пробная версия)», больница выстроила научно обоснованную и динамично корректируемую систему целевой оценки. Система в полной мере учитывает национальную оценку эффективности государственных больниц третьего уровня и требования высококачественного развития, формируя двухуровневую архитектуру оценки «на уровне больницы задаётся направление, на уровне отделений обеспечивается исполнение». На уровне больницы определены три основных измерения: качество медицинской помощи, операционная эффективность и устойчивое развитие, дополняемые общими показателями, такими как партийное руководство, добросовестность и чистота управления, обоснованность жалоб. На уровне отделений оценка дифференцируется по пяти категориям — хирургические, терапевтические, лечебно-диагностические, амбулаторные и прочие — с различными схемами оценки и индивидуальными обязательствами для каждого клинического и лечебно-диагностического отделения, что позволяет реализовать подход «одна категория — одна политика; одно отделение — одна карта показателей». В 2025 году больница продолжила совершенствование дизайна показателей и динамического управления на этой основе, повышая научную обоснованность и точность системы оценки.
2. Разработка многомерной системы детализированных показателей.При формировании показателей больница руководствуется принципом ориентации на собственные потребности развития и выстраивает иерархически структурированную и целенаправленную систему показателей целевой оценки. Система включает такие показатели, как CMI, число медицинских услуг четвёртого уровня и число малоинвазивных вмешательств, ориентируя отделения на работу со сложными, критическими и комплексными случаями и продвигая медицинские технологии на более высокий уровень. Комплексные показатели, такие как объёмы амбулаторной и стационарной помощи и доходы от медицинских услуг, используются для оптимизации рабочих процессов и повышения эффективности использования ресурсов. Показатели распределения ресурсов, такие как эффективность использования коечного фонда, применяются для обеспечения детализированного управления ресурсами. Показатели затрат, такие как стандартизированная по CMI средняя стоимость лекарственных препаратов и расходных материалов на один случай госпитализации, используются для строгого контроля медицинских затрат, формируя замкнутый цикл «установление целей — контроль затрат». Данная система показателей воплощает стратегические требования высококачественного развития и одновременно учитывает особенности каждого отделения, обеспечивая органическое единство направления оценки и развития медицинской помощи.
3. Создание замкнутого механизма непрерывного совершенствования.Больница строго следует Регламенту проведения комплексной целевой оценки и рассматривает оценку как инструмент управления, обеспечивающий непрерывное совершенствование. Сформирован замкнутый механизм, охватывающий весь процесс оценки и ориентированный на реализацию управленческого цикла «оценка — анализ — обратная связь — улучшение».
В соответствии с регламентом к отделениям, не выполняющим целевые показатели, применяется поэтапное управленческое воздействие. Если отделение не выполняет показатели в течение одного месяца, Отдел управления деятельностью и результативностью проводит анализ причин и предоставляет обратную связь и рекомендации. Если показатели не выполняются два месяца подряд, курирующее функциональное подразделение организует выездной контроль клинического или лечебно-диагностического отделения. Если показатели не выполняются три месяца подряд, проводится Совещание по проблемным отделениям под председательством Рабочей группы по целевой оценке. Совещание использует четырёхэлементный механизм взаимодействия: «доклад ассистента по операционной деятельности на основе данных — самостоятельный анализ клинического отделения — экспертные рекомендации оценочной рабочей группы — адресные указания руководства больницы». Его цель — направить отделения на выявление внутренних причин, определение коренных проблем и совместную разработку реалистичных планов улучшения. По итогам совещания готовится отдельный доклад о корректирующих мерах с указанием проблем, мер и сроков устранения, после чего отслеживается его исполнение в формате регулярных обновлений. Если отделение реализует корректирующие меры, но не достигает значимых результатов, ответственность заведующего отделением рассматривается в установленном порядке. Если отделение активно реализует корректирующие меры, однако по-прежнему не достигает целевых показателей вследствие объективных ограничений, таких как уровень лечебно-диагностических возможностей, развитие узких специализаций или кадровый потенциал, Рабочая группа проводит комплексный пересмотр и, с учётом одобрения партийного комитета больницы, корректирует метод или целевые значения оценки для данного отделения.
Данный институциональный дизайн превращает оценку результативности из инструмента исключительно итогового контроля в инструмент управления, обеспечивающий непрерывное совершенствование, и обеспечивает управленческий результат «оценка стимулирует улучшение, оценка стимулирует развитие». Благодаря указанным взаимосвязанным механизмам больница транслирует стратегические цели высококачественного развития в конкретные, исполнительные и измеримые задачи для каждого отделения, обеспечивая прочную поддержку построению интегрированной замкнутой системы управления, объединяющей управление деятельностью, оценку и результативность, и принципиально решая системную проблему рассогласования между целями и операционной деятельностью.
Реформа системы результативности: формирование ценностно-ориентированной системы стимулирования. 1. Укрепление системы управления верхнего уровня и закрепление ценностно-ориентированных принципов распределенияБольница внедряет предусмотренные политикой требования «Two Permits» в строгом соответствии с планом управления результативностью муниципальной больницы города Хэцзэ. План был рассмотрен партийным комитетом больницы, обсуждён и утверждён собранием представителей коллектива, после чего направлен в муниципальную комиссию по здравоохранению города Хэцзэ — орган управления здравоохранением, — где прошёл регистрацию и получил согласование, что обеспечивает стандартизацию и правовую обоснованность распределения средств. План чётко устанавливает принцип, согласно которому стимулирующие выплаты персоналу не привязаны к доходам от лекарственных препаратов, медицинских расходных материалов, диагностических и лабораторных исследований, разрывая тем самым институциональную связь между вознаграждением и объёмом выручки и поддерживая общественную миссию государственной больницы.
2. Совершенствование модели учёта и построение научной системы оценки на основе RBRVSБольница провела системную реформу ядра учёта результативности, внедрив и применив систему оценки результативности RBRVS. Используя объём работы, техническую сложность, трудоёмкость и коэффициенты риска в качестве ключевых критериев оценки, система применяет балльные значения нагрузки RBRVS для количественной оценки нагрузки клинических и лечебно-диагностических подразделений, обеспечивая научную и количественную оценку технической ценности труда персонала. Этот переход сместил основу распределения стимулирующих выплат от «генерации выручки» к «технической ценности», точно отражая реформаторский принцип «больше работы — выше оплата; выше результативность — выше вознаграждение» и эффективно ориентируя персонал на повышение уровня технического оказания услуг и качества медицинской помощи.
3. Интеграция разнообразных методов стимулирования и совершенствование дополнительных механизмов результативностиРазвивая систему RBRVS, больница внедрила дополнительные целевые стимулирующие выплаты и привязала результаты комплексной целевой оценки ответственности клинических и лечебно-диагностических подразделений к распределению стимулирующих выплат, сделав оценку неотъемлемой частью системы результативности. Целевая оценка транслирует стратегию развития больницы в конкретные задачи на уровне отделений. Посредством механизма «ежемесячного предварительного расчёта и годового итогового пересчёта» результаты оценки напрямую влияют на результативность отделений и их руководителей, эффективно закрепляя первичную ответственность среднего руководящего звена и обеспечивая согласованность деятельности отделений с приоритетами развития больницы.
03
[
Результаты внедрения: управленческие изменения как движущая сила высококачественного развития
[
Внедрение системы обеспечило позитивные изменения по всем направлениям, прежде всего по следующим четырём:
Двойное повышение качества и эффективности медицинской помощи
С января по ноябрь 2025 года общий индекс CMI больницы устойчиво рос по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Объём хирургических вмешательств увеличился на 8,10% по сравнению с прошлым годом, объём операций IV класса сложности — на 4,72%, объём малоинвазивных операций — на 7,14%, а доля хирургии одного дня составила 21,66% от плановых операций. Благодаря оптимизации процессов и детализированному управлению средняя длительность госпитализации за тот же период сократилась до 5,93 дня, индекс длительности госпитализации снизился до 0,88, а среднее время ожидания после записи на амбулаторный приём уменьшилось до 17,82 минуты, при этом показатели эффективности продолжают улучшаться. Частота послеоперационных осложнений снизилась до 0,12%, частота инфекций области хирургического вмешательства при операциях с разрезом I класса — до 0,01%, доля применения антимикробных препаратов у выписанных пациентов сократилась на 4,61 процентного пункта по сравнению с прошлым годом, а интенсивность применения антимикробных препаратов снизилась до 36,42 DDDs.
Двойная оптимизация операционной эффективности и структуры услуг
В условиях оплаты на основе КСГ (DRG) контроль затрат стал неотъемлемой частью деятельности организации. Благодаря адресным мерам контроля с января по ноябрь 2025 года средние расходы на расходные материалы на одного выписанного пациента сократились на 8,84% по сравнению с прошлым годом, а средние расходы на лекарственные препараты на одного выписанного пациента — на 10,08%. Доля доходов от медицинских услуг в структуре выручки стала более сбалансированной, увеличившись на 3,18 процентного пункта по сравнению с прошлым годом, что свидетельствует о возросшей устойчивости и способности адаптироваться к реформе системы оплаты.
Двойной сдвиг в мышлении и поведении персонала
Реформа системы результативности перенаправила внимание персонала с «генерации выручки» на «создание ценности». Фокус на сложности клинических случаев, повышение технического уровня и контроль затрат стали повседневной практикой. Результаты опроса удовлетворённости персонала справедливостью распределения стимулирующих выплат значительно улучшились, а потенциал коллективов был раскрыт.
Двойное усиление управленческого потенциала и межфункциональной координации
Сетевая система управления преодолела межотдельческую разобщённость, сделав принятие решений на основе данных нормой. Углублённые аналитические отчёты, подготовленные отделом управления деятельностью и результативностью больницы, обеспечили точную доказательную базу для развития клинических специализаций и распределения ресурсов, переводя управление из модели, основанной на опыте, в модель, основанную на данных.
04
[
Извлечённые уроки
[
Создав и внедрив замкнутую систему управления «деятельность — оценка — результативность», данный пример служит воспроизводимым практическим ориентиром для государственных больниц, стремящихся преодолеть фрагментарность управления и достичь высококачественного развития.
Система управления верхнего уровня и организационная приверженность являются обязательным условием
Реорганизация системы управления требует лидерства и приверженности на высшем уровне. Под руководством партийного комитета больница сформировала комитет по управлению деятельностью, объединила функции в рамках отдела управления деятельностью и результативностью, а также развернула на передовом уровне ассистентов по управлению клиническими специализациями и проектных специалистов, создав устойчивую организационную структуру, которая заложила основу для преодоления межотдельческой разобщённости.
Системный замкнутый цикл является ключевым элементом
Успех системы заключается в её спиральном замкнутом цикле: стратегические цели определяют направление деятельности; операционные данные информируют целевую оценку; результаты оценки определяют распределение стимулирующих выплат; обратная связь по результативности уточняет цели и операционные процессы. В совокупности эти элементы формируют органичное, непрерывно циклически самосовершенствующееся целое.
Стимулирование, ограничения и постоянное совершенствование являются движущими силами
Жизнеспособность системы управления определяется её динамичностью. Механизм «ежемесячного предварительного расчёта и годового итогового пересчёта» обеспечивает строгость и своевременность, а непрерывный операционный анализ, контроль и корректирующие меры, а также ежегодная оптимизация придают системе способность к самовосстановлению и эволюции, позволяя ей постоянно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям.
Автор: Цзян Чжэнго
Статья перепечатана из официального аккаунта в WeChat «Исследования здравоохранения провинции Шаньдун».