[Estudo de Caso] Construção de um sistema de gestão em circuito fechado que integra operações, avaliação e desempenho para o desenvolvimento de alta qualidade no Heze Municipal Hospital
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Contexto: autorrenovação diante da nova onda de reforma da saúde
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A reforma dos hospitais públicos avança em profundidade. As Opiniões do Gabinete Geral do Conselho de Estado sobre a Promoção do Desenvolvimento de Alta Qualidade dos Hospitais Públicos estabeleceram o requisito central de "três mudanças e três melhorias": mudar o modelo de desenvolvimento da expansão de escala para qualidade e eficiência; mudar o modelo de operação da gestão extensiva para a gestão de precisão; e mudar a alocação de recursos, deixando de priorizar insumos materiais para priorizar talento e tecnologia. Ao mesmo tempo, a implementação plena do pagamento de seguro de saúde baseado em DRG reformulou fundamentalmente a gestão hospitalar, tornando o controle de custos de precisão a chave para a viabilidade e o desenvolvimento dos hospitais.
Diante desse novo cenário, os gargalos de gestão de longa data do hospital municipal de Heze tornaram-se cada vez mais evidentes. Os objetivos estratégicos não foram efetivamente desdobrados para os serviços e indivíduos, fazendo com que o trabalho cotidiano se distanciasse da direção de desenvolvimento de longo prazo. As atividades operacionais não estavam alinhadas aos incentivos de desempenho, de modo que o sistema de distribuição baseado em desempenho não direcionava os profissionais clínicos para indicadores centrais, como dificuldade do tipo de caso, controle de custos e qualidade assistencial. Os resultados da avaliação não eram retroalimentados ao refinamento estratégico nem à melhoria operacional, inexistindo uma espiral ascendente de gestão. Para resolver essas questões sistêmicas e concretizar a mudança fundamental da expansão de escala para o desenvolvimento intensivo, o hospital, nos últimos anos, planejou e construiu de forma sistemática um sistema integrado de gestão em ciclo fechado, que une operações, avaliação e desempenho.
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Inovações: construção de um novo ecossistema de gestão interligado
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Reestruturação do mecanismo operacional: do controle vertical à coordenação em rede 1. Refinamento da tomada de decisão no nível estratégico e fortalecimento da liderança estratégica.Em 2025, em conformidade com as Opiniões Orientadoras sobre o Fortalecimento da Gestão Operacional em Hospitais Públicos e em alinhamento à reestruturação dos órgãos internos e da gestão de nível intermediário, o hospital realizou uma reformulação estratégica do Comitê de Gestão Operacional. O Comitê é presidido pelo Secretário do Capítulo de Partido do hospital, com o Presidente exercendo a vice-presidência permanente e os demais líderes hospitalares como vice-presidentes. Os membros do Comitê são escolhidos entre os responsáveis pelos principais órgãos funcionais — incluindo assuntos médicos, enfermagem, finanças, seguro de saúde, recursos humanos, tecnologia da informação, equipamentos, logística e farmácia — assegurando tanto a autoridade quanto a amplitude do órgão decisório.
Como instância máxima de decisão do sistema de gestão operacional do hospital, o Comitê de Gestão Operacional é responsável por: revisar as estratégias de desenvolvimento do hospital e das especialidades, os planos de distribuição da remuneração por desempenho e a alocação de recursos; promover a gestão de custos de precisão e a otimização de processos para elevar a eficiência dos recursos e a qualidade dos serviços; e convocar reuniões periódicas para analisar e decidir sobre questões operacionais estratégicas, fornecendo direção estratégica para o desenvolvimento de alta qualidade do hospital.
2. Integração do órgão central para construir um polo de gestão.O Departamento de Gestão Operacional e de Desempenho foi constituído em maio de 2025, a partir da fusão do antigo Departamento de Gestão Operacional com a Seção de Contabilidade Econômica. A medida rompeu os silos departamentais existentes, integrou o monitoramento operacional, a avaliação por metas e a contabilidade de desempenho e estabeleceu um ciclo ascendente de gestão do tipo "estratégia como motor, operação como monitoramento, avaliação como base, desempenho como habilitador".
Posicionado como uma equipe horizontal que pertence ao hospital e atende aos serviços, o Departamento desempenha as seguintes funções centrais. Em operações: construir o sistema de análise e avaliação operacional do hospital; realizar estatística de dados, mineração de informações e análise; promover a padronização de dados e o alinhamento de indicadores; conduzir análises de pagamento por DRG e da estrutura de tipos de caso; avançar a gestão lean no nível dos serviços; e manter a base de dados operacionais hospital–serviços, com briefings operacionais periódicos. Em avaliação: gerenciar o fluxo integral da avaliação de responsabilidade por metas dos serviços clínicos e de tecnologia médica, incluindo desenho do esquema, implementação, agregação de dados, avaliação de resultados e melhoria, formando um ciclo fechado de "avaliar–retroalimentar–melhorar". Em desempenho: elaborar e operar o sistema de gestão de desempenho do hospital, realizar a contabilidade mensal de desempenho e a otimização do sistema, e utilizar dados objetivos para impulsionar a gestão de precisão no nível do hospital e dos serviços.
Para evitar sobreposição de responsabilidades, o Departamento adota o princípio de "gestão segmentada com coordenação mútua": concentra-se na avaliação inicial e em recomendações, bem como na revisão e retroalimentação em fase posterior, enquanto a execução concreta é realizada pelos respectivos órgãos funcionais, formando uma força de gestão eficiente e colaborativa.
3. Construção de um ciclo fechado sistemático para impulsionar a tomada de decisão de precisão.O Departamento de Gestão Operacional e de Desempenho atua por meio de um ciclo fechado sistemático de "leitura do ambiente – monitoramento de dados – melhoria lean – retroalimentação colaborativa". Elabora periodicamente o Briefing de Gestão Operacional e relatórios analíticos especializados para acompanhar políticas e tendências competitivas; utiliza relatórios operacionais mensais e trimestrais, aliados a análises específicas de DRG, para identificar gargalos operacionais; participa de reuniões de passagem de plantão clínico e de revisão operacional de especialidades para aproximar conceitos e ferramentas de gestão da linha de frente; e emprega reuniões conjuntas multidepartamentais, reuniões executivas da Presidência e um canal online de sugestões para construir um mecanismo multicanal de retroalimentação e refinamento, criando um ecossistema de gestão em melhoria contínua.
4. Aproximação da gestão da linha de frente clínica para que nela se enraíze.Para assegurar que os conceitos e sistemas de gestão operacional sejam efetivamente implementados, o Departamento adotou um modelo inovador de dois trilhos, que combina assistentes operacionais de especialidade e especialistas de projeto. Os assistentes operacionais de especialidade atuam como "parceiros de gestão" residentes nos serviços clínicos, com responsabilidades permanentes em análise operacional rotineira e gestão lean. Realizam análises operacionais da especialidade e preparam relatórios operacionais do serviço; mantêm as bases de dados básicas do serviço relativas a quadro de pessoal, equipamentos e recursos similares; avaliam a eficiência do uso de recursos e apoiam os diretores de serviço na avaliação e otimização do uso de recursos; dão suporte, com dados e propostas, à formulação dos planos de desenvolvimento do serviço; e impulsionam projetos de melhoria de processos intra e interdepartamentais. Os especialistas de projeto concentram-se em melhorias sistemáticas interdepartamentais e entre domínios. Lideram projetos operacionais prioritários, elaboram planos de implementação, coordenam a entrega, acompanham o progresso e a qualidade de ponta a ponta e promovem a inovação contínua do modelo de gestão operacional. Os dois trilhos, em conjunto, обеспечивают integração vertical em todo o sistema organizacional e profundo enraizamento no nível da execução, oferecendo suporte institucional robusto para a operação de precisão em todo o hospital.
Por meio do arranjo Comitê de Gestão Operacional – Departamento de Gestão Operacional e de Desempenho – assistentes operacionais de especialidade e especialistas de projeto, o hospital construiu um sistema de gestão operacional em rede, com ligações cruzadas e interativas. O sistema mantém as atividades operacionais plenamente alinhadas à direção estratégica do desenvolvimento de alta qualidade, resolve efetivamente o problema de desalinhamento entre objetivos e operações e lança uma base sólida para a subsequente reformulação da avaliação por metas e da gestão de desempenho.
Reconstrução do sistema de avaliação: da avaliação vaga à navegação de precisão 1. Aprimoramento de um sistema de avaliação dinâmico e em camadas.A partir de 2024, orientado pelo Plano de Implementação da Avaliação Abrangente de Responsabilidade por Metas dos Serviços Clínicos e de Tecnologia Médica (versão experimental), o hospital construiu um sistema de avaliação por metascientificamente rigoroso e dinamicamente ajustado. O sistema incorpora plenamente a Avaliação Nacional de Desempenho de Hospitais Públicos Terciários e os requisitos do desenvolvimento de alta qualidade, formando uma arquitetura de avaliação em duas camadas: "definição da direção no nível hospitalar; execução no nível dos serviços". No nível hospitalar, são definidas três dimensões centrais: qualidade assistencial, eficiência operacional e desenvolvimento sustentável, complementadas por indicadores comuns, como liderança da construção partidária, integridade e governança limpa, e reclamações válidas. No nível dos serviços, a avaliação é customizada em cinco categorias — cirúrgica, não cirúrgica, tecnologia médica, ambulatorial e outras — com esquemas de avaliação diferenciados e termos de responsabilidade personalizados para cada serviço clínico e de tecnologia médica, alcançando "uma categoria, uma política; um serviço, um painel de indicadores". Em 2025, o hospital continuou a refinar o desenho dos indicadores e a gestão dinâmica com base nisso, impulsionando o sistema de avaliação para maior rigor científico e precisão.
2. Concepção de um sistema de indicadores multidimensional e de precisão.No desenho dos indicadores, o hospital segue o princípio de ser orientado pela demanda advinda de suas necessidades de desenvolvimento e construiu um sistema de indicadores de avaliação por metas com hierarquia e direção claras. O sistema inclui indicadores como CMI, número de procedimentos de Nível 4 e número de procedimentos minimamente invasivos, orientando os serviços a concentrarem-se em casos difíceis, críticos e complexos e a avançar a tecnologia médica para o alto nível. Indicadores compostos, como volume ambulatorial e de internações e receita de serviços médicos, são utilizados para otimizar fluxos de atendimento e melhorar a eficiência no uso dos recursos. Indicadores de alocação de recursos, como eficiência de ocupação de leitos, são utilizados para promover a gestão de precisão de recursos. Indicadores de custo, como custo médio padronizado pelo CMI de medicamentos e insumos por internação, são utilizados para controlar rigorosamente os custos assistenciais, formando um ciclo fechado desde a definição de metas até o controle de custos. Esse sistema de indicadores concretiza os requisitos estratégicos do desenvolvimento de alta qualidade, ao mesmo tempo em que acomoda as características específicas de cada serviço, alcançando a unidade orgânica entre a direção da avaliação e o desenvolvimento dos serviços.
3. Estabelecimento de um mecanismo de ciclo fechado para melhoria contínua.O hospital segue rigorosamente os Procedimentos Operacionais da Avaliação Abrangente de Responsabilidade por Metas e trata a avaliação como uma ferramenta de gestão para melhoria contínua. Construiu um mecanismo de ciclo fechado que abrange todo o fluxo de avaliação, com foco na entrega de um ciclo de gestão "avaliar–analisar–retroalimentar–melhorar".
Conforme os procedimentos, aplica-se uma intervenção progressiva de gestão aos serviços que não atingem as metas. Se um serviço não atinge as metas por um mês, o Departamento de Gestão Operacional e de Desempenho realiza análise de causa raiz e oferece retroalimentação e orientação. Se não atinge as metas por dois meses consecutivos, o órgão funcional supervisor realiza supervisão presencial do serviço clínico ou de tecnologia médica. Se não atinge as metas por três meses consecutivos, é convocado um Simpósio de Serviço Não Conforme, presidido pelo Grupo Líder da Avaliação de Responsabilidade por Metas. O simpósio utiliza um mecanismo de ligação quatro em um: "briefing de dados pelo assistente operacional, autoanálise do serviço clínico, consultoria do grupo de trabalho de avaliação e orientação de precisão da liderança hospitalar". Seu objetivo é direcionar os serviços a focarem em fatores internos, identificar as questões de raiz e desenvolver em conjunto planos de melhoria exequíveis. Após a reunião, é produzido um relatório de retificação dedicado, detalhando as questões, as medidas e os prazos de retificação, que é então acompanhado por meio de atualizações periódicas. Quando um serviço implementa as medidas de retificação, mas não alcança resultados significativos, a responsabilidade departamental é exigida de modo rigoroso. Quando um serviço implementa ativamente as medidas de retificação, mas ainda assim deixa de atingir as metas por restrições objetivas, como capacidade técnico-assistencial, desenvolvimento de subespecialidades ou formação de talento, o grupo líder realiza uma revisão abrangente e, mediante aprovação do comitê de partido no nível hospitalar, ajusta o método de avaliação ou os valores das metas para o serviço em questão.
Esse desenho institucional transforma a avaliação de desempenho — antes uma avaliação puramente orientada a resultados — em uma ferramenta de gestão que impulsiona a melhoria contínua, entregando o resultado gerencial de "a avaliação promove a melhoria, a avaliação promove o desenvolvimento". Por meio desses mecanismos interligados, o hospital traduz os objetivos estratégicos do desenvolvimento de alta qualidade em tarefas concretas, executáveis e mensuráveis para cada serviço, oferecendo forte apoio para a construção do sistema integrado de gestão em ciclo fechado que une operações, avaliação e desempenho, e resolvendo fundamentalmente o problema sistêmico de desalinhamento entre objetivos e operações.
Reforma do Sistema de Desempenho: Estabelecimento de um Quadro de Incentivos Baseado em Valor 1. Reforço do Desenho de Topo e Consolidação dos Princípios de Distribuição Orientados ao ValorO hospital implementa os requisitos políticos das "Duas Autorizações", em estrita conformidade com o Plano de Gestão de Desempenho do Hospital Municipal de Heze. O plano foi analisado pelo comité do Partido do hospital, discutido e aprovado pela assembleia de representantes do pessoal e, subsequentemente, submetido e aprovado pela Comissão de Saúde Municipal de Heze, a autoridade competente, garantindo a padronização e a legitimidade da distribuição. O plano estipula claramente o princípio de que a remuneração variável do pessoal não está vinculada à receita proveniente de medicamentos, consumíveis médicos, exames ou análises clínicas, rompendo o vínculo institucional entre remuneração e geração de receita e preservando a missão de interesse público de um hospital público.
2. Inovação do Modelo de Contabilidade e Construção de um Sistema de Avaliação Científico Centrado no RBRVSO hospital promoveu uma reforma fundamental do núcleo da sua contabilidade de desempenho ao introduzir e aplicar o sistema de avaliação de desempenho RBRVS. Utilizando a carga de trabalho, a complexidade técnica, a intensidade laboral e os coeficientes de risco como critérios centrais de avaliação, o sistema emprega os pontos de carga de trabalho do RBRVS para quantificar o trabalho dos serviços clínicos e de tecnologia médica, possibilitando uma avaliação científica e quantitativa do valor técnico do trabalho do pessoal. Esta mudança reposicionou o núcleo da distribuição da remuneração por desempenho de "geração de receita" para "valor técnico", materializando com precisão a filosofia de reforma de "mais trabalho, mais remuneração; melhor desempenho, maior recompensa", e orientando eficazmente o pessoal para o aperfeiçoamento do nível do serviço técnico e da qualidade dos cuidados.
3. Integração de Métodos de Incentivo Diversificados e Refinamento do Mecanismo Suplementar de DesempenhoCom base no RBRVS, o hospital implementou incentivos de desempenho especiais suplementares e associou os resultados da avaliação integrada de responsabilidade por objetivos dos serviços clínicos e de tecnologia médica à distribuição da remuneração por desempenho, tornando a avaliação parte integrante do sistema de desempenho. A avaliação por objetivos traduz a estratégia de desenvolvimento do hospital em tarefas específicas ao nível dos serviços. Por meio de um mecanismo de "apuração mensal e reconciliação anual", os resultados da avaliação afetam diretamente o desempenho dos serviços e dos respetivos diretores, reforçando eficazmente a responsabilidade primária da gestão intermédia e assegurando um forte alinhamento entre a operação dos serviços e as prioridades de desenvolvimento do hospital.
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Resultados da Implementação: Mudança na Gestão como Motor do Desenvolvimento de Alta Qualidade
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A implementação do sistema produziu mudanças positivas em todas as dimensões, principalmente nas quatro áreas seguintes:
Melhoria Dupla da Qualidade e Eficiência dos Cuidados
De janeiro a novembro de 2025, o índice CMI global do hospital cresceu de forma sustentada face ao período homólogo do ano anterior. Os volumes cirúrgicos aumentaram 8,10% em termos homólogos, os volumes de cirurgias de Grau IV aumentaram 4,72%, os volumes de cirurgias minimamente invasivas aumentaram 7,14% e a cirurgia de ambulatório representou 21,66% dos procedimentos eletivos. Por meio da otimização de processos e da gestão de precisão, a duração média do internamento no mesmo período diminuiu para 5,93 dias, o índice de tempo reduziu-se para 0,88 e o tempo médio de espera após marcação de consulta externa diminuiu para 17,82 minutos, com indicadores de eficiência em melhoria contínua. A taxa de complicações cirúrgicas diminuiu para 0,12%, a taxa de infeção do sítio cirúrgico em incisões de Classe I reduziu-se para 0,01%, a taxa de utilização de antimicrobianos entre os doentes teve alta diminuiu 4,61 pontos percentuais em termos homólogos e a intensidade de utilização de antimicrobianos reduziu-se para 36,42 DDDs.
Otimização Dupla da Eficiência Operacional e da Composição de Serviços
Sob o pagamento baseado em DRG, o controle de custos ficou incorporado em toda a organização. Por meio de medidas de controle direcionadas, de janeiro a novembro de 2025, o custo médio de consumíveis por doente com alta diminuiu 8,84% em termos homólogos e o custo médio de medicamentos por doente com alta diminuiu 10,08% em termos homólogos. A participação da receita de serviços médicos na composição da receita tornou-se mais equilibrada, aumentando 3,18 pontos percentuais em termos homólogos, o que reflete maior resiliência e sustentabilidade na resposta à reforma do pagamento.
Mudança Dupla na Mentalidade e no Comportamento do Pessoal
A reforma do sistema de desempenho redirecionou a atenção do pessoal de "geração de receita" para "criação de valor". O foco na complexidade dos tipos de casos, o reforço da capacidade técnica e o controle de custos tornaram-se prática corrente. Os resultados do inquérito de satisfação do pessoal sobre a equidade do desempenho melhoraram significativamente e a vitalidade das equipas foi desbloqueada.
Reforço Duplo da Capacidade de Gestão e da Coordenação Interfuncional
O sistema de gestão em rede derrubou os silos departamentais, tornando a tomada de decisões baseada em dados a norma. Os relatórios analíticos aprofundados produzidos pelo Departamento de Gestão Operacional e de Desempenho forneceram evidência precisa para o desenvolvimento das especialidades e a alocação de recursos, fazendo a gestão evoluir de "orientada pela experiência" para "orientada por dados".
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Lições Aprendidas
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Ao construir e implementar um sistema de gestão em ciclo fechado "operação–avaliação–desempenho", este caso oferece uma referência prática replicável para hospitais públicos que procuram superar a gestão fragmentada e alcançar um desenvolvimento de alta qualidade.
O Desenho de Topo e o Compromisso Organizacional São o Pré-Requisito
A reformulação do sistema de gestão exige uma liderança comprometida desde o topo. Sob o impulso do comité do Partido, o hospital estabeleceu um Comité de Gestão Operacional, consolidou funções no Departamento de Gestão Operacional e de Desempenho e implantou assistentes operacionais de especialidade e responsáveis de projeto na linha da frente, criando uma estrutura organizacional sólida que serviu de base para a eliminação dos silos departamentais.
Um Ciclo Fechado Sistemático É o Núcleo
O sucesso do sistema reside no seu ciclo fechado em espiral: os objetivos estratégicos orientam a direção operacional; os dados operacionais informam a avaliação por objetivos; os resultados da avaliação conduzem a distribuição da remuneração por desempenho; e o retorno do desempenho refina os objetivos e as operações. Em conjunto, estes elementos formam um todo orgânico, em ciclo contínuo e em autoaperfeiçoamento.
Incentivo, Constrangimento e Melhoria Contínua São as Forças Motrizes
A vitalidade do sistema de gestão reside na sua dinamicidade. O mecanismo de "apuração mensal e reconciliação anual" garante rigor e tempestividade, enquanto a análise operacional contínua, a correção supervisora e a otimização anual conferem ao sistema uma forte capacidade de autorreparação e evolução, permitindo-lhe adaptar-se continuamente às mudanças internas e externas.
Colaborador: Jiang Zhenguo
Este artigo é reproduzido da conta oficial de WeChat Shandong Health Research.