[Étude de cas] Mise en place d'un système de gestion en boucle fermée intégrant le pilotage opérationnel, l'évaluation et la performance au service d'un développement de haute qualité à Heze Municipal Hospital
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Contexte : renouveau au cœur de la nouvelle vague de réforme du système de santé
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La réforme des hôpitaux publics se poursuit en profondeur. Les Avis du Bureau général du Conseil d'État sur la promotion du développement de haute qualité des hôpitaux publics ont défini l'exigence fondamentale dite des « trois réorientations et trois améliorations » : faire passer le modèle de développement de l'expansion en volume à la qualité et à l'efficacité, faire passer le mode de gestion d'une administration extensive à une gestion fine, et faire passer l'allocation des ressources d'une priorité accordée aux investissements matériels à une priorité accordée aux talents et aux technologies. Parallèlement, la généralisation du paiement de l'assurance maladie fondé sur les DRG a profondément transformé le fonctionnement des hôpitaux, faisant du contrôle fin des coûts la clé de leur viabilité et de leur développement.
Face à ce nouveau paysage, les goulets d'étranglement de gestion accumulés de longue date par l'Heze Municipal Hospital (hôpital municipal d'Heze) sont devenus de plus en plus visibles. Les objectifs stratégiques n'étaient pas déclinés efficacement vers les services et les individus, si bien que le travail quotidien s'écartait de la direction de développement à long terme. Les activités opérationnelles n'étaient pas alignées sur les dispositifs de rémunération variable, de sorte que le système d'allocation fondé sur la performance n'orientait pas le personnel clinique vers les indicateurs clés tels que le niveau de difficulté des cas pris en charge, le contrôle des coûts et la qualité des soins. Les résultats de l'évaluation n'étaient pas réinjectés dans l'ajustement de la stratégie ni dans l'amélioration opérationnelle, empêchant toute spirale vertueuse du management. Pour lever ces problématiques systémiques et opérer le passage fondamental de l'expansion en volume au développement intensif, l'hôpital a, ces dernières années, conçu et déployé de manière systématique un système de gestion en boucle fermée intégrant pilotage opérationnel, évaluation et performance.
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Innovations : bâtir un nouvel écosystème de gestion aux composantes imbriquées
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Repenser le mécanisme opérationnel : du contrôle vertical à la coordination en réseau 1. Affiner la gouvernance au plus haut niveau et renforcer le leadership stratégique.En 2025, conformément aux Avis directeurs sur le renforcement de la gestion opérationnelle dans les hôpitaux publics, et en cohérence avec la réorganisation des instances internes et de l'encadrement intermédiaire, l'hôpital a procédé à une refonte stratégique de son Comité de gestion opérationnelle. Ce comité est présidé par le secrétaire du comité du Parti de l'hôpital ; le président de l'établissement en est le vice-président permanent et les autres dirigeants hospitaliers en sont vice-présidents. Les membres sont les responsables des principales directions fonctionnelles — affaires médicales, soins, finances, assurance maladie, ressources humaines, systèmes d'information, équipements, logistique et pharmacie —, ce qui garantit à la fois l'autorité et la transversalité de l'instance décisionnelle.
En tant qu'organe décisionnel suprême du dispositif de gestion opérationnelle de l'hôpital, le Comité de gestion opérationnelle est chargé : d'examiner les stratégies de développement de l'hôpital et de ses spécialités, les plans d'allocation de la performance et l'allocation des ressources ; de promouvoir la gestion fine des coûts et l'optimisation des processus afin d'améliorer l'efficience des ressources et la qualité des services ; et de tenir des réunions périodiques pour étudier et trancher les questions opérationnelles majeures, en fournissant la direction stratégique du développement de haute qualité de l'hôpital.
2. Intégrer la direction centrale pour en faire le pivot de la gestion.La Direction du pilotage opérationnel et de la performance a été constituée en mai 2025 par la fusion de l'ancienne Direction de la gestion opérationnelle et du Service de comptabilité analytique. Ce mouvement a abattu les silos entre services, réuni le suivi opérationnel, l'évaluation par objectifs et la comptabilité analytique de la performance, et instauré une boucle de gestion ascendante articulée autour de « la stratégie impulse, le pilotage suit, l'évaluation juge, la performance habilite ».
Positionnée comme équipe-pivot transversale rattachée à l'hôpital et au service des services cliniques, la Direction exerce les fonctions clés suivantes. Sur le plan opérationnel : construire le dispositif d'analyse et d'évaluation du pilotage de l'hôpital ; réaliser les statistiques, la fouille et l'analyse de données ; promouvoir la standardisation des données et l'alignement des indicateurs ; conduire les analyses relatives au paiement DRG et à la structure des cas pris en charge ; faire progresser la gestion de la performance lean au niveau des services ; tenir à jour la base de données opérationnelle hôpital–services et produire des notes d'information opérationnelles régulières. Sur le plan de l'évaluation : gérer l'ensemble du processus de l'évaluation globale par objectifs des services cliniques et médico-techniques, depuis la conception du dispositif jusqu'à la mise en œuvre, la collecte des données, l'appréciation des résultats et l'amélioration, en formant une boucle fermée « évaluer – rétroagir – améliorer ». Sur le plan de la performance : élaborer et faire fonctionner le système de gestion de la performance de l'hôpital, réaliser la comptabilité analytique mensuelle de la performance et optimiser en continu le système, en s'appuyant sur des données objectives pour piloter une gestion fine au niveau de l'hôpital et des services.
Afin d'éviter les chevauchements de responsabilités, la Direction applique le principe d'une « gestion segmentée à coordination mutuelle » : elle se concentre sur l'évaluation amont et les recommandations, ainsi que sur la revue et la rétroaction aval, tandis que l'exécution concrète est portée par les directions fonctionnelles concernées, formant ainsi une force de gestion efficiente et collaborative.
3. Construire une boucle systématique pour alimenter la décision en finesse.La Direction du pilotage opérationnel et de la performance s'inscrit dans une boucle systématique articulée autour de « veille environnementale – suivi des données – amélioration lean – rétroaction collaborative ». Elle élabore régulièrement la note d'information de gestion opérationnelle et des rapports analytiques spécialisés pour suivre les évolutions réglementaires et concurrentielles ; elle s'appuie sur les rapports opérationnels mensuels et trimestriels, ainsi que sur des analyses spécifiques des DRG, pour identifier les goulets d'étranglement opérationnels ; elle participe aux relèves cliniques et aux revues opérationnelles de spécialité afin de rapprocher les concepts et outils de management du terrain ; et elle mobilise les réunions inter-directions, les réunions exécutives de la présidence ainsi qu'un canal de suggestions en ligne pour bâtir un mécanisme de rétroaction et d'ajustement à canaux multiples, créant ainsi un écosystème de gestion en amélioration continue.
4. Faire descendre la gestion pour l'enraciner dans les services cliniques.Pour garantir une mise en œuvre effective des concepts et du système de gestion opérationnelle, la Direction a adopté un modèle novateur à deux voies combinant assistants opérationnels de spécialité et chefs de projet. Les assistants opérationnels de spécialité jouent le rôle de « partenaires de gestion » résidents au sein des services cliniques, avec pour responsabilité pérenne l'analyse opérationnelle courante et la gestion lean. Ils réalisent les analyses opérationnelles de spécialité et produisent les rapports opérationnels de service ; tiennent à jour les bases de données de base du service en matière d'effectifs, d'équipements et de ressources similaires ; évaluent l'efficience d'utilisation des ressources et assistent les chefs de service dans l'appréciation et l'optimisation de l'usage des ressources ; appuient, par la donnée et des propositions, l'élaboration des plans de développement du service ; et pilotent les projets d'amélioration des processus intra et inter-services. Les chefs de projet se consacrent aux améliorations systématiques transverses, inter-services et inter-domaines. Ils dirigent les projets opérationnels prioritaires, élaborent les plans de mise en œuvre, coordonnent la livraison, suivent l'avancement et la qualité de bout en bout, et font progresser en continu l'innovation du modèle de gestion opérationnelle. Ces deux voies conjuguées assurent à la fois l'intégration verticale du système organisationnel et l'ancrage profond au niveau de l'exécution, apportant un appui institutionnel solide au pilotage opérationnel fin de l'hôpital.
À travers l'articulation Comité de gestion opérationnelle – Direction du pilotage opérationnel et de la performance – assistants opérationnels de spécialité et chefs de projet, l'hôpital a construit un système de gestion opérationnelle en réseau, aux maillages multiples et interactifs. Ce système maintient les activités opérationnelles pleinement alignées sur la direction stratégique du développement de haute qualité, résout efficacement le problème du décalage entre objectifs et opérations, et jette une base solide pour la refonte ultérieure de l'évaluation par objectifs et de la gestion de la performance.
Refondre le dispositif d'évaluation : de l'appréciation floue à la navigation fine 1. Améliorer un dispositif d'évaluation dynamique et stratifié.Depuis 2024, guidé par le Plan de mise en œuvre de l'évaluation globale par objectifs des services cliniques et médico-techniques (à titre expérimental), l'hôpital a construit un dispositif d'évaluation par objectifs scientifiquement rigoureux et dynamiquement ajusté. Le dispositif intègre pleinement l'évaluation nationale de la performance des hôpitaux publics de niveau tertiaire ainsi que les exigences du développement de haute qualité, en formant une architecture d'évaluation à deux niveaux : « orientation au niveau de l'hôpital, exécution au niveau des services ». Au niveau de l'hôpital, trois dimensions clés sont définies : qualité des soins, efficience opérationnelle et développement durable, complétées par des indicateurs transversaux tels que le pilotage par le Parti, l'intégrité et la probité, ainsi que les plaintes recevables. Au niveau des services, l'évaluation est adaptée à cinq catégories — chirurgicale, non chirurgicale, médico-technique, ambulatoire et autres — avec des dispositifs différenciés et des lettres de mission personnalisées pour chaque service clinique et médico-technique, selon le principe « une catégorie, une politique ; un service, un tableau de bord ». En 2025, l'hôpital a continué d'affiner la conception des indicateurs et le pilotage dynamique sur cette base, en faisant évoluer le dispositif d'évaluation vers plus de rigueur scientifique et plus de précision.
2. Concevoir un système d'indicateurs multidimensionnel et fin.En matière de conception des indicateurs, l'hôpital suit le principe d'une démarche tirée par ses besoins de développement et a bâti un système d'indicateurs d'évaluation par objectifs à la hiérarchie claire et à l'orientation marquée. Le système comprend des indicateurs tels que l'ICM (CMI), le nombre d'actes de niveau 4 et le nombre d'actes mini-invasifs, qui orientent les services vers la prise en charge de cas difficiles, critiques et complexes et vers le développement des technologies médicales de haut niveau. Des indicateurs composites tels que les volumes de consultations externes et d'hospitalisations et les recettes de services médicaux sont utilisés pour optimiser les parcours de prise en charge et améliorer l'efficience d'utilisation des ressources. Des indicateurs d'allocation des ressources tels que l'efficience d'occupation des lits sont mobilisés pour promouvoir une gestion fine des ressources. Des indicateurs de coûts tels que le coût moyen standardisé par séjour des médicaments et consommables, rapporté à l'ICM, sont utilisés pour exercer un contrôle strict des dépenses médicales, formant une boucle fermée allant de la fixation des objectifs au contrôle des coûts. Ce système d'indicateurs traduit les exigences stratégiques du développement de haute qualité tout en tenant compte des spécificités de chaque service, réalisant ainsi l'unité organique entre la finalité de l'évaluation et le développement des activités.
3. Établir un mécanisme de boucle fermée pour l'amélioration continue.L'hôpital applique strictement les Procédures opérationnelles de l'évaluation globale par objectifs et fait de l'évaluation un outil de management au service de l'amélioration continue. Il a construit un mécanisme de boucle fermée couvrant l'ensemble du processus d'évaluation, centré sur une boucle de gestion « évaluer – analyser – rétroagir – améliorer ».
Dans le cadre de ces procédures, une intervention progressive de management est appliquée aux services qui n'atteignent pas leurs objectifs. Si un service n'atteint pas ses objectifs pendant un mois, la Direction du pilotage opérationnel et de la performance réalise une analyse des causes profondes et apporte un retour ainsi qu'un accompagnement. Si l'objectif n'est pas atteint pendant deux mois consécutifs, la direction fonctionnelle de tutelle effectue un suivi sur site auprès du service clinique ou médico-technique concerné. Si l'objectif n'est pas atteint pendant trois mois consécutifs, un Symposium des services non conformes est convoqué, présidé par le Groupe de pilotage de l'évaluation par objectifs. Ce symposium mobilise un mécanisme d'articulation à quatre composantes : « note de données par l'assistant opérationnel, auto-analyse du service clinique, conseil du groupe de travail d'évaluation, et orientation de précision de la direction de l'hôpital ». Il vise à amener les services à se concentrer sur les causes internes, à identifier les problématiques de fond et à élaborer conjointement des plans d'amélioration réalistes. À l'issue de la réunion, un rapport de remédiation dédié est produit, précisant les problèmes, les mesures et les délais de mise en conformité, dont l'avancement fait ensuite l'objet de relances. Lorsqu'un service met en œuvre les mesures de remédiation sans obtenir de résultats significatifs, la responsabilité du service est engagée avec rigueur. Lorsqu'un service met activement en œuvre les mesures de remédiation mais ne parvient toujours pas à atteindre ses objectifs en raison de contraintes objectives telles que les capacités médico-techniques, le développement des sur-spécialités ou la filière talents, le groupe de pilotage procède à une revue globale et, sous réserve de l'approbation de la direction de l'hôpital, ajusté la méthode d'évaluation ou les valeurs cibles du service concerné.
Cette architecture institutionnelle fait de l'évaluation de la performance un outil de management qui n'est plus seulement une appréciation centrée sur les résultats, mais bien un levier d'amélioration continue, produisant l'effet managérial « l'évaluation favorise l'amélioration, l'évaluation favorise le développement ». À travers ces mécanismes imbriqués, l'hôpital traduit les objectifs stratégiques du développement de haute qualité en tâches concrètes, exécutables et mesurables pour chaque service, apportant un appui solide à la construction du système de gestion en boucle fermée intégrant pilotage opérationnel, évaluation et performance, et résolvant fondamentalement le problème systémique du décalage entre objectifs et opérations.
Réforme du système de performance : instauration d'un cadre d'incitation fondé sur la valeur 1. Renforcement de la conception stratégique et ancrage des principes de répartition axés sur la valeurL'hôpital met en œuvre les exigences formulées dans le cadre des « deux autorisations », en stricte conformité avec le Heze Municipal Hospital Performance Management Plan. Ce plan a été examiné par le comité du Parti de l'établissement, soumis à la discussion puis approuvé par l'assemblée des représentants du personnel, et enfin transmis et validé par la Heze Municipal Health Commission, l'autorité sanitaire compétente, garantissant ainsi la normalisation et la légitimité de la répartition. Le plan énonce clairement le principe selon lequel la rémunération variable du personnel n'est pas indexée aux recettes issues des médicaments, des consommables médicaux, des examens ou des analyses biologiques, supprimant ainsi le lien institutionnel entre rémunération et génération de recettes et préservant la mission d'intérêt public propre à un hôpital public.
2. Innovation du modèle comptable et élaboration d'un système d'évaluation scientifique centré sur le RBRVSL'hôpital a engagé une réforme en profondeur du cœur de sa comptabilité de performance en introduisant et en déployant le système d'évaluation de la performance RBRVS. À partir du volume d'activité, de la complexité technique, de la pénibilité du travail et de coefficients de risque comme critères d'évaluation centraux, le système s'appuie sur les valeurs de points d'activité RBRVS pour quantifier la charge de travail des services cliniques et médico-techniques, permettant une appréciation scientifique et quantitative de la valeur technique du travail des personnels. Ce changement a repositionné le cœur de la répartition de la performance, passant de la « génération de recettes » à la « valeur technique », traduisant fidèlement la philosophie de réforme « plus de travail, plus de rémunération ; meilleure performance, meilleure récompense » et incitant efficacement les personnels à se concentrer sur l'amélioration du niveau technique des services et de la qualité des soins.
3. Intégration de modalités d'incitation diversifiées et affinement du mécanisme de performance complémentaireEn s'appuyant sur le RBRVS, l'hôpital a mis en place des incitations de performance spécifiques complémentaires et a lié les résultats de l'évaluation globale des responsabilités par objectifs des services cliniques et médico-techniques à la répartition de la performance, faisant de l'évaluation une composante à part entière du système de performance. L'évaluation par objectifs traduit la stratégie de développement de l'hôpital en tâches concrètes au niveau des services. Grâce à un mécanisme de « liquidation mensuelle et réconciliation annuelle », les résultats de l'évaluation affectent directement la performance des services et de leurs chefs de service, renforçant efficacement la responsabilité première de l'encadrement intermédiaire et garantissant une convergence étroite entre le pilotage des services et les priorités de développement de l'hôpital.
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Résultats de la mise en œuvre : un changement de pilotage au service d'un développement de haute qualité
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La mise en œuvre du système a produit des évolutions positives dans toutes les dimensions, principalement dans les quatre domaines suivants :
Amélioration conjointe de la qualité et de l'efficience des soins
De janvier à novembre 2025, l'indice de casemix global de l'hôpital a progressé de façon régulière en glissement annuel. Le volume des interventions chirurgicales a augmenté de 8,10 % en glissement annuel, celui des interventions de classe IV de 4,72 %, celui des chirurgies mini-invasives de 7,14 %, et la chirurgie ambulatoire a représenté 21,66 % des interventions programmées. Grâce à l'optimisation des processus et à une gestion fine, la durée moyenne de séjour sur la même période est tombée à 5,93 jours, l'indice de durée à 0,88 et le délai d'attente moyen après prise de rendez-vous en consultation externe à 17,82 minutes, les indicateurs d'efficience continuant de s'améliorer. Le taux de complications chirurgicales est passé à 0,12 %, le taux d'infection du site opératoire pour les incisions de classe I à 0,01 %, la proportion de patients sortants ayant reçu des antimicrobiens a reculé de 4,61 points de pourcentage en glissement annuel et l'intensité d'utilisation des antimicrobiens est tombée à 36,42 DDD.
Optimisation conjointe de l'efficience opérationnelle et de la structure d'activité
Dans le cadre du paiement par groupes homogènes de malades (DRG), le contrôle des coûts s'est diffusé à l'ensemble de l'organisation. Grâce à des mesures de maîtrise ciblées, le coût moyen des consommables par patient sortant a reculé de 8,84 % en glissement annuel de janvier à novembre 2025, et le coût moyen des médicaments par patient sortant a baissé de 10,08 % en glissement annuel. La part des recettes issues des actes médicaux dans la structure de recettes s'est rééquilibrée, progressant de 3,18 points de pourcentage en glissement annuel, témoignant d'une résilience et d'une pérennité accrues face à la réforme du financement.
Évolution conjointe des mentalités et des comportements du personnel
La réforme du système de performance a réorienté l'attention du personnel, qui est passée de la « génération de recettes » à la « création de valeur ». La prise en compte de la complexité des types de cas, le renforcement des capacités techniques et la maîtrise des coûts sont devenus des pratiques courantes. Les résultats des enquêtes de satisfaction du personnel relatives à l'équité de la performance se sont nettement améliorés, et la dynamique des équipes a été libérée.
Renforcement conjoint de la capacité de pilotage et de la coordination transversale
Le système de pilotage en réseau a fait tomber les cloisons entre services, faisant de la décision fondée sur la donnée la norme. Les rapports d'analyse approfondie produits par le service de gestion opérationnelle et de la performance ont fourni des éléments probants précis pour le développement des spécialités et l'allocation des ressources, faisant évoluer le pilotage d'une logique « empirique » vers une logique « pilotée par la donnée ».
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Enseignements tirés
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En construisant et en déployant un système de gestion en boucle fermée « opérations – évaluation – performance », ce cas offre une référence opérationnelle transposable aux hôpitaux publics qui cherchent à dépasser une gestion fragmentée et à parvenir à un développement de haute qualité.
La conception stratégique et l'engagement de l'institution sont un préalable
Repenser le système de gestion suppose un engagement résolu de la direction générale. Sous l'impulsion du comité du Parti, l'hôpital a constitué un comité de gestion opérationnelle, regroupé les fonctions au sein du service de gestion opérationnelle et de la performance, et déployé au plus près du terrain des assistants opérationnels de spécialité ainsi que des chargés de projet, créant une structure organisationnelle solide qui a fourni le socle nécessaire pour abattre les cloisons entre services.
Une boucle fermée systématique est au cœur du dispositif
Le succès du système tient à sa boucle fermée en spirale : les objectifs stratégiques orientent le pilotage opérationnel ; les données opérationnelles alimentent l'évaluation par objectifs ; les résultats de l'évaluation déterminent la répartition de la performance ; le retour de la performance affine les objectifs et le pilotage. Ces éléments forment ensemble un ensemble organique, en cycle continu et auto-amélioré.
Incitation, contrainte et amélioration continue sont les forces motrices
La vitalité du système de gestion réside dans sa dynamique. Le mécanisme de « liquidation mensuelle et réconciliation annuelle » garantit rigueur et actualité, tandis que l'analyse opérationnelle permanente, les corrections issues du contrôle et l'optimisation annuelle confèrent au système une forte capacité d'auto-réparation et d'évolution, lui permettant de s'adapter en continu aux changements internes et externes.
Auteur : Jiang ZhenguoFIN
Cet article est repris du compte officiel WeChat Shandong Health Research.