[Caso de estudio] Construcción de un sistema de gestión en circuito cerrado que integra operaciones, evaluación y desempeño para un desarrollo de alta calidad en el hospital municipal de Heze
01
[
Contexto: renovación interna en la nueva oleada de reforma sanitaria
[
La reforma de los hospitales públicos avanza en profundidad. Las Opiniones de la Oficina General del Consejo de Estado sobre la Promoción del Desarrollo de Alta Calidad de los Hospitales Públicos establecieron el requisito esencial de los «tres cambios y tres mejoras»: cambiar el modelo de desarrollo, que pasa de la expansión por escala a la calidad y la eficiencia; cambiar el modelo de funcionamiento, que pasa de la gestión extensiva a la gestión de precisión; y cambiar la asignación de recursos, que pasa de centrarse en los insumos materiales a prestar mayor atención al talento y la tecnología. De forma simultánea, la plena implantación del pago de seguro médico basado en GRD ha reconfigurado de manera sustancial el funcionamiento de los hospitales, convirtiendo el control de precisión de los costes en la clave de su viabilidad y desarrollo.
Ante este nuevo escenario, los cuellos de botella de gestión que el hospital municipal de Heze arrastraba desde hace tiempo se han hecho cada vez más visibles. Los objetivos estratégicos no se desplegaban con eficacia hasta los departamentos y las personas, lo que provocaba que la labor cotidiana se alejara de la dirección de desarrollo a largo plazo. Las actividades operativas no estaban alineadas con los incentivos al desempeño, por lo que el sistema de asignación basada en el desempeño no lograba orientar al personal clínico hacia indicadores esenciales como la complejidad de los casos atendidos, el control de costes y la calidad asistencial. Los resultados de la evaluación no se retroalimentaban en la mejora estratégica ni operativa, de modo que no existía una espiral ascendente de gestión. Para resolver estas disfunciones sistémicas y consumar el cambio fundamental de la expansión por escala al desarrollo intensivo, el hospital ha planificado y construido de forma sistemática en los últimos años un sistema integrado de gestión en circuito cerrado que articula operaciones, evaluación y desempeño.
02
[
Innovación: construcción de un nuevo ecosistema de gestión interrelacionado
[
Rediseño del mecanismo operativo: del control vertical a la coordinación en red. 1. Refinamiento de la toma de decisiones al más alto nivel y refuerzo del liderazgo estratégico.En 2025, de conformidad con las Opiniones Orientadoras sobre el Fortalecimiento de la Gestión Operativa en los Hospitales Públicos y en consonancia con la reestructuración de los órganos internos y de los niveles intermedios de dirección, el hospital llevó a cabo una revisión estratégica del Comité de Gestión Operativa. El Comité está presidido por el Secretario del Comité del Partido del hospital, con el Director General como vicepresidente permanente y los demás miembros del equipo directivo del hospital como vicepresidentes. Los miembros del Comité proceden de los responsables de los departamentos funcionales clave, entre ellos asuntos médicos, enfermería, finanzas, seguro médico, recursos humanos, tecnologías de la información, equipamientos, logística y farmacia, lo que garantiza tanto la autoridad como la transversalidad del órgano de decisión.
Como máximo órgano de decisión del sistema de gestión operativa del hospital, el Comité de Gestión Operativa tiene encomendadas las siguientes funciones: examinar las estrategias de desarrollo del hospital y de las especialidades, los planes de asignación del desempeño y la asignación de recursos; promover la gestión de precisión de los costes y la optimización de los procesos para mejorar la eficiencia de los recursos y la calidad del servicio; y convocar reuniones periódicas para analizar y decidir sobre cuestiones operativas clave, proporcionando orientación estratégica para el desarrollo de alta calidad del hospital.
2. Integración del departamento central para construir un núcleo de gestión.El Departamento de Gestión Operativa y del Desempeño se creó en mayo de 2025 mediante la fusión del antiguo Departamento de Gestión Operativa con la Sección de Contabilidad Económica. La medida rompió los compartimentos departamentales existentes, aunó el seguimiento operativo, la evaluación por objetivos y la contabilidad del desempeño, y estableció un ciclo de gestión en espiral ascendente basado en «dirección estratégica, seguimiento operativo, evaluación y desempeño habilitado».
Concebido como un equipo horizontal de coordinación que pertenece al hospital y presta servicio a los departamentos, el Departamento desarrolla las siguientes funciones esenciales. En el ámbito operativo: construir el sistema de análisis y evaluación operativa del hospital; realizar estadísticas de datos, minería de información y análisis; promover la normalización de datos y la alineación de indicadores; llevar a cabo análisis del pago por GRD y de la estructura de casos atendidos; impulsar la gestión lean a nivel departamental; y mantener la base de datos operativa hospital-departamento con sesiones informativas operativas periódicas. En el ámbito de la evaluación: gestionar el flujo completo de la evaluación integral por objetivos y responsabilidades de los departamentos clínicos y de tecnología médica, incluyendo el diseño del esquema, la ejecución, la agregación de datos, la evaluación de resultados y la mejora, conformando un circuito cerrado de «evaluar, retroalimentar y mejorar». En el ámbito del desempeño: diseñar y operar el sistema de gestión del desempeño del hospital, realizar la contabilidad mensual del desempeño y la optimización del sistema, y utilizar datos objetivos para impulsar la gestión de precisión a nivel de hospital y de departamento.
Para evitar solapamientos de responsabilidades, el Departamento se rige por el principio de «gestión segmentada con coordinación mutua»: se centra en la evaluación y las propuestas en fase inicial, así como en la revisión y la retroalimentación en fase posterior, mientras que la ejecución concreta recae en los respectivos departamentos funcionales, conformando un equipo de gestión eficiente y colaborativo.
3. Construcción de un circuito cerrado sistemático para impulsar la decisión de precisión.El Departamento de Gestión Operativa y del Desempeño opera a través de un circuito cerrado sistemático de «análisis del entorno, seguimiento de datos, mejora lean y retroalimentación colaborativa». Elabora periódicamente el Informe de Gestión Operativa y los informes analíticos especializados para seguir la evolución de las políticas y del entorno competitivo; utiliza los informes operativos mensuales y trimestrales junto con análisis específicos de GRD para identificar cuellos de botella operativos; participa en reuniones de entrega de guardia clínica y en reuniones de revisión operativa de las especialidades para acercar los conceptos y herramientas de gestión al frente asistencial; y emplea reuniones interdepartamentales, reuniones ejecutivas del Director General y un canal de sugerencias en línea para construir un mecanismo de retroalimentación y refinamiento multicanal, creando un ecosistema de gestión de mejora continua.
4. Traslado de la gestión hacia abajo para que eche raíces en el frente clínico.Para garantizar la aplicación efectiva de los conceptos y sistemas de gestión operativa, el Departamento ha adoptado un modelo innovador de doble vía que combina asistentes operativos de especialidad y especialistas de proyecto. Los asistentes operativos de especialidad actúan como «socios de gestión» residentes en los departamentos clínicos, con responsabilidades permanentes de análisis operativo rutinario y gestión lean. Realizan análisis operativos de la especialidad y elaboran informes operativos departamentales; mantienen las bases de datos básicas del departamento sobre personal, equipamientos y recursos similares; evalúan la eficiencia en el uso de los recursos y asisten a los directores de departamento en la valoración y optimización del uso de los recursos; apoyan con datos y propuestas la formulación de los planes de desarrollo departamental; e impulsan proyectos de mejora de procesos intra e interdepartamentales. Los especialistas de proyecto se concentran en mejoras sistémicas interdepartamentales e interdominio. Lideran proyectos operativos prioritarios, elaboran planes de implementación, coordinan la ejecución, realizan el seguimiento integral del progreso y la calidad, e impulsan la innovación continua en el modelo de gestión operativa. Las dos vías, en conjunto, обеспечивают la integración vertical a lo largo del sistema organizativo y el arraigo profundo en el nivel de ejecución, proporcionando un soporte institucional sólido para la operativa de precisión en todo el hospital.
A través de la articulación del Comité de Gestión Operativa, el Departamento de Gestión Operativa y del Desempeño, los asistentes operativos de especialidad y los especialistas de proyecto, el hospital ha construido un sistema de gestión operativa en red con vínculos cruzados e interactivos. El sistema mantiene las actividades operativas plenamente alineadas con la dirección estratégica del desarrollo de alta calidad, resuelve de forma efectiva el problema de desalineación entre objetivos y operaciones, y sienta bases sólidas para la posterior reconfiguración de la evaluación por objetivos y la gestión del desempeño.
Reconstrucción del sistema de evaluación: de la evaluación difusa a la navegación de precisión. 1. Mejora de un sistema de evaluación dinámico y por niveles.Desde 2024, guiado por el Plan de Implementación de la Evaluación Integral por Objetivos y Responsabilidades de los Departamentos Clínicos y de Tecnología Médica (ensayo), el hospital ha construido un sistema de evaluación por objetivos científicamente riguroso y dinámicamente ajustado. El sistema incorpora plenamente la Evaluación Nacional del Desempeño de Hospitales Públicos de Tercer Nivel y los requisitos del desarrollo de alta calidad, configurando una arquitectura de evaluación en dos niveles: «definición de la dirección a nivel de hospital y ejecución a nivel de departamento». A nivel de hospital se establecen tres dimensiones esenciales: calidad asistencial, eficiencia operativa y desarrollo sostenible, complementadas con indicadores comunes como liderazgo del partido, integridad y buen gobierno, y quejas válidas. A nivel de departamento, la evaluación se adapta a cinco categorías —quirúrgica, no quirúrgica, tecnología médica, ambulatoria y otras—, con esquemas de evaluación diferenciados y compromisos de responsabilidad personalizados para cada departamento clínico y de tecnología médica, haciendo efectivo el principio de «una categoría, una política; un departamento, un cuadro de mando». En 2025, el hospital continuó refinando el diseño de indicadores y la gestión dinámica sobre esta base, orientando el sistema de evaluación hacia un mayor rigor científico y precisión.
2. Diseño de un sistema de indicadores multidimensional y de precisión.En el diseño de indicadores, el hospital se guía por el principio de orientarse a la demanda derivada de sus necesidades de desarrollo y ha construido un sistema de indicadores de evaluación por objetivos con jerarquía y dirección claras. El sistema incluye indicadores como el ICM, el número de procedimientos de Grado 4 y el número de procedimientos mínimamente invasivos, orientando a los departamentos a concentrarse en casos difíciles, críticos y complejos y a avanzar la tecnología médica hacia la alta complejidad. Se utilizan indicadores compuestos como el volumen de consultas externas y de hospitalización y los ingresos por servicios médicos para optimizar los flujos de servicio y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos. Se utilizan indicadores de asignación de recursos como la eficiencia de ocupación de camas para promover la gestión de precisión de los recursos. Se utilizan indicadores de coste como el coste medio estandarizado por ICM de fármacos y consumibles por estancia para ejercer un control estricto sobre los costes asistenciales, conformando un circuito cerrado desde la definición de objetivos hasta el control de costes. Este sistema de indicadores plasma los requisitos estratégicos del desarrollo de alta calidad y, al mismo tiempo, atiende a las características específicas de cada departamento, logrando la unidad orgánica entre la dirección de la evaluación y el desarrollo de los servicios.
3. Establecimiento de un mecanismo de circuito cerrado para la mejora continua.El hospital sigue estrictamente los Procedimientos Operativos de la Evaluación Integral por Objetivos y Responsabilidades y concibe la evaluación como una herramienta de gestión para la mejora continua. Ha construido un mecanismo de circuito cerrado que abarca todo el flujo de la evaluación, centrado en materializar el ciclo de gestión «evaluar, analizar, retroalimentar y mejorar».
Conforme a los procedimientos, se aplica una intervención progresiva a los departamentos que no alcanzan los objetivos. Si un departamento no alcanza los objetivos durante un mes, el Departamento de Gestión Operativa y del Desempeño realiza un análisis de causa raíz y aporta retroalimentación y orientación. Si no alcanza los objetivos durante dos meses consecutivos, el departamento funcional supervisor realiza supervisión in situ del departamento clínico o de tecnología médica. Si no alcanza los objetivos durante tres meses consecutivos, se convoca un Simposio de Departamentos No Conformes, presidido por el Grupo Rector de la Evaluación por Objetivos y Responsabilidades. El simposio aplica un mecanismo de articulación cuádruple compuesto por «informe de datos del asistente operativo, autoanálisis del departamento clínico, asesoramiento del equipo de evaluación y orientación de precisión del equipo directivo del hospital». Su propósito es orientar a los departamentos a centrarse en las causas internas, identificar las cuestiones de fondo y elaborar conjuntamente planes de mejora viables. Tras la reunión, se elabora un informe de rectificación específico, con la definición de los problemas, las medidas y los plazos de rectificación, cuyo seguimiento se realiza mediante actualizaciones push. En los casos en los que un departamento aplica las medidas de rectificación pero no obtiene resultados significativos, la responsabilidad del departamento se exige de forma estricta. En los casos en los que un departamento aplica activamente las medidas de rectificación pero, aun así, no alcanza los objetivos por condicionantes objetivos como la capacidad técnico-asistencial, el desarrollo de subespecialidades o la disponibilidad de talento, el grupo rector realiza una revisión integral y, previa aprobación del comité del partido a nivel de hospital, ajusta el método de evaluación o los valores objetivo del departamento afectado.
Este diseño institucional transforma la evaluación del desempeño, que pasa de ser una valoración meramente centrada en resultados a ser una herramienta de gestión que impulsa la mejora continua, materializando el resultado de gestión «la evaluación promueve la mejora, la evaluación promueve el desarrollo». Mediante estos mecanismos interrelacionados, el hospital traduce los objetivos estratégicos del desarrollo de alta calidad en tareas concretas, ejecutables y medibles para cada departamento, lo que proporciona un apoyo sólido para la construcción del sistema integrado de gestión en circuito cerrado que articula operaciones, evaluación y desempeño, y resuelve de forma estructural el problema sistémico de desalineación entre objetivos y operaciones.
Reforma del sistema de desempeño: establecimiento de un marco de incentivos basado en el valor 1. Refuerzo del diseño de alto nivel y anclaje de los principios de distribución orientados al valorEl hospital aplica los requisitos normativos de las «Dos Permisos», en estricta conformidad con el Plan de Gestión del Desempeño del Hospital Municipal de Heze. El plan fue revisado por el comité del partido del hospital, debatido y aprobado por la asamblea de representantes del personal y, posteriormente, registrado y aprobado por la Comisión de Salud Municipal de Heze, autoridad sanitaria competente, lo que garantiza la estandarización y la legitimidad de la distribución. El plan establece claramente el principio de que la retribución variable del personal no se vincula a los ingresos procedentes de productos farmacéuticos, consumibles médicos, pruebas diagnósticas ni análisis de laboratorio, eliminando así el vínculo institucional entre remuneración e ingresos y reafirmando la misión de servicio público propia de un hospital público. La mención al comité del partido se omite por carecer de significado para un lector internacional.
2. Innovación del modelo de contabilidad y construcción de un sistema de evaluación científica centrado en RBRVSEl hospital llevó a cabo una reforma fundamental del núcleo de la contabilidad del desempeño mediante la introducción y aplicación del sistema de evaluación del desempeño RBRVS. Utilizando como criterios centrales el volumen de trabajo, la complejidad técnica, la intensidad de la mano de obra y los coeficientes de riesgo, el sistema aplica los valores de puntos de carga de trabajo RBRVS para cuantificar el volumen de trabajo de los departamentos clínicos y de tecnología médica, lo que permite una evaluación científica y cuantitativa del valor técnico de la labor del personal. Este cambio reposicionó el núcleo de la distribución de la remuneración vinculada al desempeño, desplazándolo de la «generación de ingresos» al «valor técnico», plasmando con precisión la filosofía de reforma de «más trabajo, mayor retribución; mejor desempeño, mejor recompensa», y orientando eficazmente al personal hacia la mejora del nivel técnico de los servicios y de la calidad asistencial.
3. Integración de métodos de incentivación diversos y perfeccionamiento del mecanismo complementario de desempeñoSobre la base de RBRVS, el hospital aplicó incentivos especiales complementarios de desempeño y vinculó los resultados de la evaluación integral de responsabilidades basada en objetivos de los departamentos clínicos y de tecnología médica a la distribución de la remuneración vinculada al desempeño, haciendo de la evaluación un componente integrante del sistema de desempeño. La evaluación por objetivos traduce la estrategia de desarrollo del hospital en tareas concretas a nivel departamental. Mediante un mecanismo de «liquidación mensual y reconciliación anual», los resultados de la evaluación afectan directamente al desempeño del departamento y de su director, reforzando eficazmente la responsabilidad primordial del nivel directivo intermedio y garantizando una sólida alineación entre la operativa departamental y las prioridades de desarrollo del hospital.
03
[
Resultados de la implantación: el cambio en la gestión impulsa un desarrollo de alta calidad
[
La implantación del sistema generó cambios positivos en todas las dimensiones, principalmente en los cuatro ámbitos siguientes:
Mejora dual de la calidad y la eficiencia asistencial
De enero a noviembre de 2025, el ICM global del hospital creció de forma sostenida en comparación interanual. El volumen de intervenciones quirúrgicas aumentó un 8,10 % interanual; el volumen de cirugías de grado IV se incrementó un 4,72 %; el volumen de cirugía mínimamente invasiva creció un 7,14 %, y la cirugía mayor ambulatoria representó el 21,66 % de los procedimientos electivos. Gracias a la optimización de procesos y a una gestión de precisión, la estancia media en ese mismo período se redujo a 5,93 días, el índice de tiempo descendió a 0,88 y el tiempo medio de espera tras cita ambulatoria cayó a 17,82 minutos, con indicadores de eficiencia en mejora continua. La tasa de complicaciones quirúrgicas se redujo al 0,12 %; la tasa de infección del sitio quirúrgico en incisiones de clase I descendió al 0,01 %; la tasa de uso de antimicrobianos entre los pacientes dados de alta se redujo 4,61 puntos porcentuales respecto al año anterior, y la intensidad de uso de antimicrobianos se situó en 36,42 DDD.
Optimización dual de la eficiencia operativa y la combinación de servicios
En el marco del pago basado en GRD, el control de costes se incorporó a toda la organización. Gracias a medidas de control específicas, entre enero y noviembre de 2025, el coste medio de consumibles por paciente dado de alta cayó un 8,84 % interanual y el coste medio de medicamentos por paciente dado de alta descendió un 10,08 % interanual. La proporción de los ingresos por prestaciones médicas en la combinación de ingresos se equilibró, aumentando 3,18 puntos porcentuales en términos interanual, lo que refleja una mayor resiliencia y sostenibilidad frente a la reforma del sistema de pago.
Cambio dual en la mentalidad y el comportamiento del personal
La reforma del sistema de desempeño reorientó la atención del personal desde la «generación de ingresos» hacia la «creación de valor». La focalización en la complejidad de los casos, el refuerzo de la capacidad técnica y el control de costes se convirtieron en práctica habitual. Los resultados de la encuesta de satisfacción del personal sobre la equidad del desempeño mejoraron de forma significativa, y se liberó la vitalidad del equipo.
Fortalecimiento dual de la capacidad de gestión y de la coordinación interfuncional
El sistema de gestión en red derribó los compartimentos departamentales, convirtiendo la toma de decisiones basada en datos en la práctica habitual. Los informes analíticos elaborados en profundidad por el Departamento de Gestión Operativa y del Desempeño aportaron evidencia precisa para el desarrollo de las especialidades y la asignación de recursos, haciendo evolucionar la gestión del «liderazgo por la experiencia» hacia un modelo «basado en datos».
04
[
Lecciones aprendidas
[
Mediante la construcción e implantación de un sistema de gestión de circuito cerrado «operaciones–evaluación–desempeño», este caso ofrece una referencia práctica replicable para los hospitales públicos que buscan superar la gestión fragmentada y alcanzar un desarrollo de alta calidad.
El diseño de alto nivel y el compromiso organizativo son el requisito previo
La reingeniería del sistema de gestión requiere un liderazgo comprometido desde la máxima instancia. Bajo el impulso del comité del partido, el hospital estableció un Comité de Gestión Operativa, consolidó funciones en el Departamento de Gestión Operativa y del Desempeño, y desplegó asistentes de operaciones de especialidad y responsables de proyecto en primera línea, creando una sólida estructura organizativa que sirvió de base para derribar los compartimentos departamentales. La mención al comité del partido se omite por carecer de significado para un lector internacional.
Un circuito cerrado sistemático constituye el núcleo
El éxito del sistema reside en su circuito cerrado en espiral: los objetivos estratégicos orientan la dirección operativa; los datos operativos fundamentan la evaluación por objetivos; los resultados de la evaluación impulsan la distribución de la remuneración vinculada al desempeño; y la retroalimentación del desempeño refina los objetivos y la operativa. En conjunto, estos elementos conforman un todo orgánico, en ciclo continuo y de mejora autónoma.
El incentivo, la limitación y la mejora continua son los motores
La vitalidad del sistema de gestión reside en su dinamismo. El mecanismo de «liquidación mensual y reconciliación anual» garantiza rigor y puntualidad, mientras que el análisis operativo permanente, la rectificación supervisora y la optimización anual dotan al sistema de una sólida capacidad de autorreparación y evolución, permitiéndole adaptarse de manera continua a los cambios internos y externos.
Colaborador: Jiang Zhenguo
Este artículo se reproduce del cuanta oficial de WeChat Shandong Health Research.